一个国家机床产业的快速发展需要政府营造良好的大环境，做到三个“导”，即：舆论的引导，政策的辅导，应用的指导。当前，中国机床产业生逢其时，受到空前的重视，未来十年，机床企业将面临重大机遇与挑战，百舸争流，不进则退；大浪淘沙，不强则废。
 
　　如何在竞争中立于不败之地？国产机床如何拉近和赶上世界先进水平机床？为此，机床企业必须找准差距，对准目标，定准战略。企业的衰败并不是因为没有机遇，而是机遇太多、选择太多，低效做了正确选择或者高效做了错误选择。
 
　　杰克·伟尔奇认为，唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。瑞•达利欧在《原则》中提到，做企业的原则有四点：(1)先设定目标；(2)找到需要解决的问题；(3)确定解决问题的方法；(4)坚定地把事情做成。
 
　　世界上最远的距离是从头到脚的距离，让战略产生效果的难点和目标是让战略落地，不能落地的都不是战略，而是臆想。战略是在目标和结果之间构建桥梁的艺术，是取舍有度的艺术，“战”是取，“略”是舍。《周易•系辞》：“君子知微、知彰、知柔、知刚，万物之望”。
 
　　一、国产机床与世界先进水平机床的差距
 
　　从表面上看，国产机床与世界先进水平机床的差距体现在三方面：一是精度，主要是形状精度和位置精度；二是稳定性，主要是精度稳定性和故障稳定性；三是效率，效率取决于机床本身性能，也取决于工艺和软件的掌控。
 
　　从机床本身看，即使采用同样的加工设备、同样的功能部件，国产机床在上述三方面往往不如世界先进水平机床，这是不争的事实。从市场上看，即使同样的配置、同样的性能，国产机床的价格依然要远远低于世界先进水平机床的价格，即品牌溢价能力差，公司市场信誉背书差。
 
　　国产机床与世界先进水平机床实际差距在哪里？差距有多大？差距是八个字：精细管理，精益制造。差距是一个阶乘的结果：机床的制造需要成百上千个环节，如果设定的每个环节目标值是1，十个环节后，1的十次方结果值还是1；每个环节做得好一点，达到1.1，十个环节后，1.1的十次方约为2.59，即达到了当初设定目标值的259%；每个环节做得差一点，达到0.9，十个环节以后，0.9的十次方约为0.35，即只达到了当初目标值的35%。一台机床的制造何止十个环节，最后的结果当然是天壤之别。
 
　　公式说明，机床制造每个环节都来不得半点虚假，来不得差不多、大概、也许。这个阶乘公式还说明，机床制造的每个环节都不能特别差，否则制造出来的机床基本就是废品，因为零乘以任何数都等于零。
 
　　二、机床企业的总体战略
 
　　机床大致可以分为四个层面，即整机层面、功能部件层面、基础部件和原材料层面、共性的前沿技术和虚拟技术层面。每个层面都环环相扣，前后支撑。一个企业必须确定自己的战略是针对哪一个层面的问题，是全部四个层面还是某个层面的某个问题。只有企业的总体战略确定了，才能确定人才战略，产品定位，市场战略等等。
 
　　三、机床企业的人才战略
 
　　人机料法环，机床企业的制造活动中最重要的是人。所谓人才战略，其实就是领军人才战略，古人云：千军易得，一将难求。
 
　　企业所能达到的高度取决于最高决策者的高度，即品行与能力、职业与敬业、天赋与勤奋。领军人才不是行政任命的，更不是光环堆砌的，而是不断实践、自省、改进的大成者。“能工巧匠”是把战略落地的践行者，具有带动团队的力量，促使团队形成精益高效的氛围、习惯和行为。
 
　　企业对人才多么的不重视，市场就会对企业产品多么的轻视。
 
　　四、机床企业的竞争战略
 
　　所谓竞争，是对标并超越的过程和结果。竞争是动态的，所以不应该以某个企业做为全面的、长期的对标目标，每个企业都可能有我们要学习之处，比如用人机制、考核机制、营销策略、供应链管理等等。那么和谁竞争呢？
 
　　1.和自己竞争。企业要践行持之以恒的精益制造和行之有效的精益管理。
 
　　2. 和同类产品的先进机床企业竞争。是体现在内部管理上、机制创新上、产品创新上的全面竞争，而不是市场上产品价格的简单竞争。
 
　　3. 和国内的先进机床企业竞争。是市场占有率、经营效益等经营指标上的竞争，是市场口碑的竞争，是品牌溢价能力的竞争。
 
　　4. 和国外的先进机床企业竞争。是精度以及精度稳定性的竞争，是故障率稳定性的竞争，是加工效率的竞争，是能否服务国民经济和国家战略的竞争。
 
　　五、机床企业的产品战略
 
　　产品战略即产品定位，产品定位要考虑以下因素：
 
　　1.市场：必须掌握当下和未来市场的需求；必须考虑以往、当下、未来的市场占有率。
 
　　2.制造能力：所谓制造能力不是能否制造，而是能否用最经济的手段制造，即要具备有竞争力的制造成本。
 
　　3.产品定位既是产品淘汰的过程，也是产品更新的过程。没有新产品开发，那就只是减法，结果是不言而喻的。以新产品开发替代、简化、梳理老产品系列是最有效的办法。
 
　　产品战略还必须考虑产品对企业的贡献率。我把产品的贡献率也称为产品价值率，并且定义为：产品价值率=产品创造的价值/产品的价值。由此可见，产品的价值率绝不是产品价值。产品价值率取决于以下因素：(1)产品的工业增加值。产品的工业增加值决定了产品创造的价值和产品价值率的上限。(2)技术附加值。体现了产品性能所带来的产品增加值。(3)品牌溢价值。体现了市场对企业的整体认可，它是涵盖企业产品质量、性能、服务等的综合价值。(4)利用精益制造和精益管理，压低盈亏平衡点的阈值。(5)用经济手段提高产品质量是最有效的降低成本的途径。
 
　　六、机床企业的创新战略
 
　　机床企业的创新主要是管理创新、技术创新、产品创新。创新不是异想天开，创新必须符合机床产业的内在规律。以产品创新为例，产品创新是任何公司未来发展的依托，产品创新有两种：原创性创新，优化性创新。产品创新要成为机床企业未来发展的依托，其必须遵循三个原则：
 
　　第一，量体裁衣的研发，即符合自身产品发展方向和自身设计能力、制造能力、销售能力的研发；第二，有的放矢的研发，即符合市场当前需求和未来潜在需求的研发；第三，转化为货币的研发。研发的产品不能成为货币，就没有使用价值，该产品的研发将毫无意义。
 
　　七、机床企业的供应链战略
 
　　供应链的优势应该体现在以下方面：采购品质、采购价格、沟通效率与准确性、采购的及时性。机床制造企业的供应链战略在VUCA时代如何建立？VUCA时代将更加体现不确定性、模糊性和不可预知性。
 
　　VUCA时代的决策非常困难。如果市场需求旺盛，供应链管理要解决的是产能和交货的及时性问题。比如今年许多机床企业的做法，一是通过改善或扩大供应链解决交货问题；二是用最简单的投资扩大产能的办法(加量采购铸造件毛胚、滚动部件、数控系统等)。但是，如果市场发展很不确定，以上方式就会给公司带来库存增加和资金沉淀甚至断裂的风险。
 
　　供应链应该按照以下方式进行变革，以达到持续改善和提高。第一，收集市场信息，掌握生产计划，根据公司的发展规划，制定战略。第二，一切流程都要以业务模式为导向，采购流程要符合业务需求。第三，转变观念，服务至上，要牢牢树立服务现场和市场的意识。第四，强化成本意识，保证供应链高效运转。
 
　　总之，我个人不完全认可迈克尔•波特的定位学。原因就是他把战略分割开，非此即彼，而现代化企业战略应该是战略组合或者组合战略。
 
　　总成本是什么？不仅仅是采购价格，还有设计的精髓化、工艺的经济化、制造的高效化、管理的精益化、机构的精干化等等，这就是全员成本意识。差异化是什么？是产业、产品、经营方式、营销策略、售前和售后服务等等。
 
　　所以机床企业的战略应该是组合战略，包括而不局限于：总成本战略(即使不能做到市场最低，也要做到自己的极致)；差异化战略(必须有企业自己区别他人领先的东西)；聚焦化战略(专攻主业，取舍有度)。
 
　　中国机床企业的未来大有前途，作为一个制造大国是不能承受机床产业短板之痛的，但是不要寄希望十年或者更短时间达到国际先进水平，那是脱离实际的幻想。没有弯道超车，弯道超车需要更快的速度，直道追赶才是正道。“速胜论”和“亡国论”对中国机床产业同样有害无益，祝愿祖国繁荣昌盛！祝愿中国机床产业繁荣昌盛！